Ansatte ved St. Olavs Hospital gikk i to fakkeltog mot innføring av Helseplattformen i høst. «Alle forhold lå til rette for å lykkes godt. Men hva skjer? Sinte leger samler underskrifter og det blir fakkeltog, sutring og bønn om hjelp til helseministeren om å skrote løsningen.» skriver innleggsforfatteren. Foto: Håvard Haugseth Jensen / Adresseavisen

Innføringen av Helseplattformen i kommunene har så langt vært svært vellykket. Trondheim, Åfjord, Indre Fosen, Ørland, Røros, Os og Holtålen rapporterer alle om store gevinster og gode brukeropplevelser blant de ansatte. De gode nyhetene drukner likevel i varsellamper, nødbluss og rop fra foretakenes mange styringsnivåer. Vi ser ingen ledere som står opp for prosjektet og forsvarer valget som ble gjort i 2012 da helseforetaket forstod at man trengte en ny journalløsning og ville realisere visjonen om «en innbygger – en journal». Det er snarere lederne som leder an i kritikken av plattformen uten å nevne kommunene med en setning. Hvor er det blitt av det store solidaritetsprosjektet som skulle samle helsetjenesten? Hvor er det blitt av endringsledelsen på St. Olavs Hospital?

Sågar er vi kommet dit at avdelingsledere allerede har funnet fram renneløkka. Hvor er endringskompetansen ute i tjenesten?

Det er skrevet mange lærebøker om endring i organisasjoner. Endring starter gjerne med en forståelse for nødvendigheten av endring. Da RHF Midt-Norge inviterte kommunene i Midt-Norge inn i prosjektet Helseplattformen var jeg overbevist om at denne forståelsen var gjennomsyret i hele foretaksområdet. Spesielt siden deres daværende system var på end-of-life, eller såkalt utgått på dato.

Etter forståelse for nødvendigheten av endring er det viktig å etablere en maktkoalisjon med myndighet til å gjennomføre endringen, helt ned til sisteleddsleder. I det siste har vi sett at denne finnes, men betydelige motkrefter fra spesielt legestanden og avdelingene får meg til å undre. Hvem er endringsdrivere og motstandere i foretaket? Har øverste ledelse i Helse Midt-Norge ikke kontroll på omstillingen av sin egen organisasjon?

Hver eneste berørte ansatt må ta del i en endringsvisjon og endringsstrategi. Så vidt meg bekjent ble dette ansvaret tillagt direktører og klinikksjefer. Disse er også ansvarlige for å fjerne eventuelle hindringer for å nå visjonen. De må fjerne endringsvegringen i sin del av organisasjonen. Dette kan for eksempel være å bygge kompetanse, teste ut deler av den nye måte å jobbe på, eller gå noen ekstra runder med de mest skeptiske slik at alle blir trygge på at underlaget er trygt.

Neste steg er å synliggjøre kortsiktige resultater. Jeg antar det blant annet var derfor man valgte å bytte laboratoriesystemene med Epic Beaker i mars 2020. «Vi hadde ikke klart oss uten de raske og gode løsningene fra Epic i denne pandemien», sa Gilda Opland, klinikksjef på Laboratoriemedisinsk klinikk på St. Olavs hospital.

Før ny løsning forankres i organisasjonen må man likerette organisasjonen med visjonen ved å endre de systemer og atferdsmønstre som ikke er i samsvar.

Alle stegene ovenfor er elementære, og ikke minst kritiske, for å endre organisasjonen. De aller fleste nikker anerkjennende når en sier at et IT-prosjekt er 20% teknologi og 80% organisasjon. Spesielt enkelte avdelingsledere på St. Olav virker rystet over at her må man jobbe på nye og moderne måter.

Hva i alle dager er det da Helse Midt-Norge driver med?

Helseforetaket fikk egenhendig lage kravspesifikasjonen. Foretaket valgte det systemet som passet best til sine krav. Foretaket fikk legge implementeringsplanen. Foretaket fikk endre implementeringsplanen flere ganger på bekostning av kommunene. Foretaket fikk sette opplæringsplanen som prioriterte sykehusene med nærliggende kommuner som andre prioritet. Foretaket fikk prioritet på alle tekniske tilpasninger og 200 eksperter som skulle bygge løsningen ble plassert 7 minutter unna regionens største sykehus.

Alle forhold lå til rette for å lykkes godt. Men hva skjer? Sinte leger samler underskrifter og det blir fakkeltog, sutring og bønn om hjelp til helseministeren om å skrote løsningen. Det gamle tyske systemet fra 1990-tallet med St. Olavs hospital som eneste kunde kan da neppe være så mye bedre enn det nye amerikanske systemet som har flere av verdens beste sykehus som kunder. Det feies under teppet at den håpløse arbeidsflyten på røntgenavdelingen som nå må bygges om, har fagfolkene valgt selv – på tross av advarsler om at det ikke ville gå bra. Det nevnes ikke at mange av de ansatte på St. Olavs ikke hadde gjennomført tilstrekkelig egentrening før lansering av løsningen, og at bare 200 av 1200 leger hadde jobbet med personlig tilpasning av løsningen for å optimalisere egne arbeidsflater. Samtidig rapporteres forbedringsønsker som «feil i løsningen».

Professor og avdelingssjef ved St Olavs hospital Ragnhild Støen skrev om Helseplattformen på Facebook etter innføringen at «Ifølge Stig Slørdal innebærer prosjektet en organisasjonsendring der vi skal endre måten å jobbe på … Det var helt nytt for meg – jeg trodde vi hadde fått et nytt journalsystem».

Støens skulle som avdelingsleder gått i front for endringen. Det er det nok dessverre ingen som har fortalt henne.

Er motstanden grunnet i at man nå faktisk må endre arbeidshverdagen, kvittere registreringen av legemidler selv, og ikke gi en post-it-lapp til sykepleierne? Er det elendig endringsledelse eller forberedelser? Er det løsningen som ikke virker som den skal? Løsningen har garantert feil. Mange feil. Ingen løsninger fungerer prikkfritt i starten, men det var jo store grupper med leger og andre kompetente helsearbeidere som over flere år bestemte hva leverandøren skulle tilby, og hvilken konfigurasjon de trengte for å gjøre jobben på best mulig måte.

Er det en sum av alt over? Sannsynligvis. Men så er jo IT-prosjekter 20% teknologi og 80% organisasjon, ikke sant?

Arne Ingebrigtsen, kommunedirektør i Kristiansund.

Når jeg ser på Trondheim, Åfjord, Indre Fosen, Ørland, Røros, Os og Holtålen, som klarer å iverksette Helseplattformen på en god måte, er jeg overbevist om at foretaket her har tatt noen snarveier som nå setter dem selv i sjakk matt.

Hvorfor har de ikke etablert og kommunisert en visjon? Hvorfor vet ikke alle ansatte at dagens løsning snart vil gå i svart, og hvorfor har de ikke etablert en forståelse for nødvendigheten av endring? Hvorfor har man ikke forankret endringen i organisasjonen og fjernet hindringene for å oppnå visjonen? Jeg minner om at Røros, som var på Robek listen med begrensede ressurser så sent som for bare 6-7 år siden, driver sine tjenester på helt nye systemer allerede. Om media ville skrevet om de positive erfaringene fra de kommunene som allerede har byttet motor mens flyet er i lufta, ville de fleste visst dette og debatten kunne blitt litt balansert. En skal ikke lengre ned enn til andre punkt i medias egen plakat før man kan lese at «Pressen har et spesielt ansvar for at ulike syn kommer til uttrykk.».

Et annet viktig moment i denne debatten er foretakenes manglende evne til å reflektere over at dette er en samhandlingsløsning. Kommunene ser på Helseplattformen som løsningen på samhandlingsreformen. I Helseplattformen får vi, til beste for pasientene selvfølgelig, en sømløs behandling i et felles helsesystem. Ikke mer fax, ikke mer epikriser i taxi, ikke flere medisinlister som ikke er avstemt, og ikke flere utskrivningsklare pasienter som sitter på sin egen trapp i timevis før hjemmetjenesten får beskjed om at de har forlatt sykehuset. Det er i alle fall deler av visjonen. En annen er at våre innbyggere skal få innsyn i, og bli deltakere i sin egen helse. I den sammenheng har appen HelsaMi også fått pepper. Tidligere pårørende dukker opp der. Ja, de lå der i de gamle systemene også, men da var det ingen som hadde innsyn slik at det kunne rettes opp. Nå har innbyggeren en ekstra kontroll. Det er mer betryggende enn en krise.

Pasientperspektivet har vært øredøvende stille i debatten så langt, bortsett fra at det finnes en hypotese om at et nytt system hypotetisk kunne vært ansvarlig for noe som har gått galt i en gigantisk organisasjon med 3-400 forskjellige systemer. Det er en mengde dødsfall i spesialisthelsetjenesten hvert år grunnet «uønskede hendelser». Det er hjerteskjærende. Hvert eneste er ett for mye.

Den absolutt største gevinsten i Helseplattformen er for pasienten og vår evne til å samhandle for pasientens beste. At kommunene må betale 5-6 ganger mer for Helseplattformen enn dagens system er helt i orden, men kun om helseforetaket opprettholder sin del av denne kontrakten om en bedre sømløs hverdag for våre innbyggere. En enkelt person, eller en spesifikk profesjon sin endring av arbeidshverdag er likegyldig i dette bildet. Våre innbyggere fortjener bedre av oss i det offentlige. Vi er jo ikke på jobb fordi helseministeren ba om det, eller betaler godt. Vi er på jobb fordi noen trenger oss, og ikke minst fordi de trenger den kompetansen samfunnet har betalt for at vi skal få gratis. Da må vi kanskje gå en ekstra mil i starten, om det gagner naboen, niesen eller bestemor. Kommunene er 100% avhengige av at Helse Midt-Norge lykkes i å lede endringen i sin organisasjon på en god måte for å oppnå vår felles visjon om pasientens helsetjeneste.

Til tross for at kommunene leverer førstelinjen i den akuttmedisinske kjeden er vi klare over at spesialisthelsetjenesten kan være mer tidskritisk og mer kompleks enn i en kommune sin helse og omsorgstjeneste, men vi har vesentlig flere pleiedøgn enn på sykehusene. Bredden av innbyggere som vi gir tjenester er avhengige av at sykehusene fungerer. Mange av de som trenger at vi fungerer bedre sammen har store helseutfordringer og er multimorbide.

Om kommunene blir sittende som flyktninger i en lekk båt fordi det er mangel på endringsledelse i foretaket blir dette en pinefull vei mot avgrunnen. Vi trenger at dere leverer. Vennligst likerett organisasjonen med visjonen og kom i mål. 750.000 innbyggere avhenger av at dere håndterer endringen.

Arne Ingebrigtsen er kommunedirektør i Kristiansund